Les fichiers de la police encore taclés par la CNIL - STIC, Judex et TAJ ont été de nouveau contrôlés par la CNIL. L'autorité administrative fait des propositions pour tenter d'améliorer une situation toujours catastrophique.
Il y a quatre ans, la CNIL contrôlait le très décrié fichier d'antécédents de la police, le STIC. L'autorité administrative indépendante est revenue à la charge dernièrement, contrôlant également Judex, l'équivalent du STIC pour la Gendarmerie, et le tout nouveau fichier commun police-gendarmerie TAJ qui doit remplacer les deux autres en 2014.
Le communiqué de la CNIL adopte un ton neutre et administratif mais on sent poindre malgré tout le découragement. Car, quatre ans plus tard, les problèmes perdurent malgré les avancées législatives et réglementaires. Ces problèmes concernent autant le contenu des fichiers, pas toujours exact, que le respect des procédures et des droits d'accès.
La CNIL fait donc dix propositions pour tenter d'améliorer les choses. En particulier, cheval de bataille très courant de l'autorité administrative pour toutes les organisations, la CNIL souhaite que la mise à jour des données et la pertinence des informations conservées soient vérifiées. Ce point est d'autant plus grave que les données de mauvaise qualité issues du STIC et de Judex se sont retrouvées dans le normalement propre TAJ.
Rendez-vous dans quatre ans pour constater que rien n'a changé.
Le DSI doit faire assumer sa qualité par ses clients - Faire assumer la qualité que le client interne accepte de payer est au coeur de son dossier.
La qualité de service est un enjeu critique pour le DSI. La difficulté consiste à la définir conjointement avec les directions clientes.
A l'heure du Saas, le DSI est de plus en plus concurrencé en externe quand il s'agit de délivrer ses services à la qualité et au coût attendu par les métiers. L'enjeu est de faire en sorte que les arbitrages soient pris et assumés par l'entreprise.
Et le souci est similaire quand il s'agit d'innovation. Le DSI doit créer les processus adaptés à l'échange d'idées avec les utilisateurs. L'objectif est toujours le même : bien servir l'entreprise et ses fonctions métiers.
Qualité, innovation, talents
L'innovation est ainsi certes indispensable mais pas évidente. Surtout quand elle doit passer par les fourches caudines des directions métier et que les utilisateurs ont le vrai pouvoir. CIO PDF se penche ainsi sur le cas de Prisma Media.
La DSI multipliant les besoins en ressources humaines rares, la chasse aux talents est ouverte.
Enfin, la génération Y et les nouveaux outils numériques ne bousculent pas seulement les habitudes.
Les métiers achètent de plus en plus de services cloud sans l'aide de la DSI - Un tiers des DSI français sont convaincus d'être « doublés » par les salariés qui achètent des services cloud, sans passer par eux.
Un tiers des DSI français sont convaincus d'être « doublés » par les salariés qui achètent des services cloud, sans passer par eux. L'étude que VMware vient de mener sur « le shadow cloud IT » a mesuré ce détournement. En moyenne, il représenterait 1,7 million d'euro par entreprise en France et 1,6 sur l'ensemble des pays interrogés. Ce serait 15% du budget informatique total. Toutefois, les DSI européens estiment que ce phénomène est inéluctable. A 39%, ils se disent convaincus que les dépenses en services cloud externalisés sont inévitables, car eux-mêmes n'ont pas la capacité à répondre à certaines demandes d'autres services dans l'entreprise.
Paradoxe : les DSI français se disent à 39% capables de gérer ces demandes, alors qu'ils ne sont que 29 % sur l'ensemble des pays interrogés. Ils se distinguent encore en plaçant la sécurité en troisième position dans leurs préoccupations, elle figure en deuxième position pour les DSI européens. Pour les DSI français c'est la création de silos entre les produits et les données qui est la deuxième préoccupation.
Les DSI français très positifs
Les DSI français estiment à 75% que ces achats, qui leur échappent, sont finalement bénéfiques pour l'entreprise. Les DSI européens assurent qu'ils permettent de répondre plus rapidement aux besoins des entreprises. Ces achats, selon 31% des DSI européens, contribuent à la croissance et à l'innovation de l'entreprise. En France, 48% des DSI interrogés sont de cet avis. De même, 56% d'entre eux, contre 48% en Europe, estiment que ces services de cloud fournissent une solution dont ils ne disposent pas dans l'entreprise.
L'étude interroge également les salariés (3 000, au sein de directions métiers). Un tiers d'entre eux « avouent » utiliser des services de cloud computing non validés par leurs directions informatiques. Et 39% d'entre eux, même chiffre en France que pour le reste de l'Europe, ont déjà acheté, utilisé ou téléchargé des services de cloud, sans l'avis de leur DSI. Les services les plus utilisés ? Par ordre décroissant : les services collaboratifs, le partage de fichiers, les messageries en cloud, les messageries instantanées.
Trois directions métiers concernées
En France, trois directions sont « gourmandes » en services cloud et se passent de la DSI : les achats, les ventes et la logistique. Les salariés ont dépensé en moyenne 2 552 euros dans des services de cloud computing. Une étude plus qu'intéressante, pour avoir mis en parallèle l'opinion des DSI et celle des salariés (d'autres directions), tout en restant positive sur le rôle des DSI. « L'étude révèle un nombre significatif de dépenses à l'insu de la DSI au sein des entreprises européennes mais il ne s'agit pas forcément d'argent gaspillé. Les employés contournent souvent le service informatique pour acheter des services cloud dans le but d'être plus efficaces pour l'entreprise » souligne Marc Frentzel, directeur technique de VMware pour la France et l'Afrique.
« La DSI a atteint un point critique où il n'est plus question d'ignorer la réalité des dépenses qui lui échappe. Les décideurs informatiques doivent l'intégrer et offrir la flexibilité que leurs utilisateurs réclament, avec le niveau de sécurité et de pilotage requis ». Changement également pour les prestataires extérieurs, SSII et intégrateurs, qui doivent trouver de nouveaux interlocuteurs.
A propose de l'étude
Cette étude a été menée par Vanson Bourne et commandée par VMware. Elle est basée sur une enquête auprès de 1 500 décideurs informatiques et 3 000 salariés d'entreprises entre 100 et 5 000 salariés issus de cinq pays (Grande-Bretagne, France, Allemagne, Pays-Bas et Scandinavie). L'enquête a été réalisée aux mois de mars et d'avril dernier, par téléphone et en ligne.
Comment bien mener un audit technique logiciel ? - Grande entreprise, PME ou Administration, toutes les organisations ont intérêt à mener périodiquement des audits techniques de leurs logiciels.
Ce véhicule n’avait pas passé
LE contrôle technique !!!!!
Vos logiciels ont-ils passé
UN contrôle technique ???
Les logiciels sont au cœur du fonctionnement de toute organisation : ils sont une composante fondamentale de la satisfaction client, de l’efficacité des collaborateurs, de la capacité à innover et par conséquent de la compétitivité.
Qu’est-ce que l’audit technique de logiciel ?
Le principe de l’audit
Contrôler la capacité du logiciel à rendre de manière continue le service visé.
Cette étude ne porte que sur les aspects purement techniques et ne mesure pas l’adéquation fonctionnelle du logiciel.
Les 3 axes de contrôle de l’audit
1. La détection des incidents potentiels
2. La robustesse du logiciel
3. La pérennité de la solution
Le but de l’audit : orienter les investissements
en valorisant les investissements déjà consentis et en proposant des axes d’amélioration
Quand réaliser l’audit ?
AVANT la mise en production d’un nouveau logiciel un audit complet est nécessaire
Périodiquement pendant la vie du logiciel on veillera à contrôler les points critiques des processus de maintenance.
Attention! Trop souvent, l’audit technique d’un logiciel n’intervient qu’après le constat d’un incident ; les coûts des actions correctives peuvent se révéler plus importants que ceux d’un audit préventif.
Les caractéristiques d’un bon expert
- L’expertise : il doit être un vrai professionnel du diagnostic
- Une excellente capacité à émettre des recommandations
- L’indépendance, garante de l’objectivité de ses avis
Thierry PINAR
Nouvelles contraintes pour les DSI : innovation et réduction de budget - Réduire son budget en maintenant un niveau d'innovation constant, c'est le défi d'une DSI sur deux en 2013. Quels sont les centres de dépenses et les leviers pour optimiser les coûts ?
Constats sur 2012
Selon plusieurs articles de presse spécialisée et sondage du groupe Gartner ou Netmédia, les principaux postes de dépenses des DSI en 2012 furent au nombre de quatre : -L'infrastructure, organe vital, qui comprend l’acquisition, la maintenance et l’exploitation des équipements matériels ; -Les systèmes applicatifs : plus précisément l’acquisition de nouveaux applicatifs ; -Les services qui regroupent notamment les activités de développement/intégration, maintenance, support et conseil ; -La téléphonie qui comprend les équipements, les moyens de communications et l’utilisation.
Pour certains comme Netmedia, cette tendance est liée à l’émergence de nouvelles technologies telles que la virtualisation, les outils collaboratifs, la VOIP. Pour d’autres comme Gartner, celle-ci est due à une volonté des DSI de perpétuer leur soutien aux opérationnels et à la stratégie de l’entreprise. En synthèse, elle semble principalement liée à une volonté des DSI de mieux maitriser, optimiser et valoriser leur système d’information.
Les leviers
Plusieurs leviers peuvent être actionnés par les dirigeants pour ajuster les coûts de dépenses, ils peuvent être financiers tels que : - Optimiser les investissements : en limitant les investissements aux projets stratégiques, pour lesquels le besoin s’inscrit clairement dans les orientations de l’entreprise et dont le retour sur investissement est vraiment important ; -Réduire les charges : en réduisant notamment les coûts d’exploitation via la Mutualisation et la Virtualisation des équipements ou les services Cloud ; via le recensement et l’optimisation des coûts de licences notamment par l’acquisition d’application open-source ou à moindre coûts ; via l’acquisition de matériel à moindre coût (achats d’occasion ou en ayant recours au BYOD [Bring Your Own Device]). La baissedes dépenses énergétiques et des factures de téléphonie ; -Optimiser le coût des prestations et services externes : via le recensement, l’analyse et la renégociation des contrats avec les fournisseurs.
Ou ils peuvent être organisationnels, tels que :
-Réduction des ressources : en mutualisant ou externalisant tout ou partie d’une fonction ou du SI ; -Amélioration de la qualité : en mettant en place des processus qualité et des nouveaux modèles de gouvernance (ex : ITIL).
La mise en place d’un schéma directeur, un premier pas vers l’optimisation des investissements ?
Le schéma directeur est un plan stratégique qui fixe les axes stratégiques long terme et l’organisation associée.
Il est un outil important pour la direction car il permet ensuite de prioriser les différents projets d’évolution en fonction des domaines métiers, donnant ainsi une vue complète sur le portefeuille projet à long terme et les investissements associés.
L’élaboration et la mise en place d’un schéma directeur participe donc pour beaucoup à la valorisation du SI et permet ainsi aux décisionnaires d’avoir une meilleure visibilité sur les investissements à réaliser.
Innovation & réduction de budget
La réduction budgétaire et l’innovation sont donc conciliables, si les DSI s’engagent dans une démarche de révision et d’optimisation de leur stratégie et de leur organisation.
Les apports des cabinets de conseils en systèmes d’informations dans ce domaine peuvent être multiples : à la fois méthodologique dans l’élaboration d’audit et dans l’élaboration de schéma directeur; organisationnel par son savoir faire en refonte de processus.
Les conseils d'administration aussi deviennent de plus en plus numériques - Face à un environnement davantage tourné vers les technologies, les conseils d'administration ont pris le pli quant à l'intégration d'expert du domaine du numérique en leur sein.
Le cabinet Russell Reynolds Associates a identifié dans le cadre de son analyse les conseils d’administration pouvant être considérés comme « hautement numérique», c'est-à-dire dont au moins trois de ses membres occupent une fonction liée au digital. Car pour pouvoir fournir des conseils pertinents au directeur général dans un environnement de plus en plus tourné vers les technologies de l’information, les conseils d’administration des entreprises se doivent de disposer d'un certain nombre d’experts. Il s’avère que parmi les 300 entreprises étudiées, Russell Reynolds Associates en a seulement recensé 18 ayant une forte représentation numérique. 69 en avaient une relativement importante (au moins un membre du conseil expert en numérique) et 210 n'avaient pas de membres spécialisés dans cette discipline. Le cabinet conseille aux entreprises de ne pas attendre pour « numériser » leur conseil d'administration, même pour celles qui ne font pas partie du secteur technologique.
Une variation significative selon les régions
Les entreprises technologiques n’ont pas le monopole de conseils hautement numériques.En effet, alors que 16 des conseils d'administration des 100 plus grandes entreprises publiques aux Etats-Unis sont fortement orientés vers le numérique, seules neuf d’entre elles appartiennent au secteur de la technologie (Apple, Cisco, Dell, Google, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Oracle et Amazon.com). Bien que la plupart des entreprises américaines soient en train de construire une capacité numérique au sein de leurs conseils d’administration, les entreprises européennes et asiatiques ont encore du travail à faire. Parmi les 100 plus grandes entreprises en Europe, seules Telefónica (Espagne) et Nokia (Finlande), peuvent être considérées comme hautement numériques. En Asie, aucune des 100 plus grandes entreprises examinées ne dispose d’un tel conseil d’administration. Ce qui peut sembler paradoxal, compte tenu du fait que l'Asie dispose d'une infrastructure digitale plus forte que beaucoup d’autres régions du monde, et étant le pays d’origine d’entreprises telles que Samsung et Sony, qui ont été des moteurs importants de l’innovation.
Une demande d’administrateurs experts en numérique qui va continuer à croître
En 2012, de nombreux conseils d’administration ont augmenté leur nombre d’experts sur le sujet : 15% des directeurs nouvellement nommés aux États-Unis, 5% en Europe et 1% en Asie avaient un profil axé vers le digital. Russell Reynolds Associates prévoit d’ailleurs qu’une telle demande continuera à s'accélérer : en 2013, 19% des directeurs qui seront nommés aux États-Unis et 8% des directeurs nouvellement nommés en Europe viendront de ce milieu. La concurrence pour recruter ce type d’administrateurs ne fera elle aussi qu'augmenter. En conséquence, les comités de nomination devront regarder au-delà des entreprises du secteur technologique.Pour de nombreux conseils d'administration, le point final idéal sera d'avoir dans leur conseil d'administration plusieurs membres dont l'expérience et les compétences dans le digital se complètent et se chevauchent.
La transformation digitale nécessite encore un effort accru à tous les niveaux - Les entreprises qui réussissent à prendre le virage du digital sont celles qui mobilisent l'ensemble de leurs institutions.
Les entreprises qui réussissent à prendre le virage du digital sont celles qui mobilisent l'ensemble de leurs institutions.
Tous les secteurs ont maintenant pris conscience de la puissance du numérique. Cependant, alors qu’une meilleure appréciation de son rôle se fait ressentir, de nombreuses entreprises ont encore du mal à aller plus loin dans leurs initiatives de transformation. Dans un quatrième rapport autour de la transformation numérique, Capgemini vise à aider les dirigeants d'entreprises à comprendre comment accélérer leurs efforts pour se transformer numériquement. Pour cela, le cabinet s’est tourné vers les dirigeants de plusieurs grandes entreprises, afin d’évaluer leur rythme d’adoption du numérique. L’étude recense alors trois mécanismes primaires pour accélérer la nécessité d’adoption et le déploiement du digital : une meilleure gouvernance, une liaison plus étroite entre les services technologiques et commerciaux et un engagement plus fort, notamment de la part des employés.
Une volonté de transformation à tous les niveaux de l'entreprise
Ainsi, Joe Gross, Vice-Président du groupe Allianz, pense que la digitalisation va transformer l’expérience client en profondeur. Il ajoute que c’est toutefois un processus à double sens : en effet, pour conduire ses initiatives numériques, Allianz engage à la fois les membres de son conseil, mais aussi ses entités opérationnelles. Il est en fait essentiel d'établir une compréhension uniforme de ce que signifie la transformation numérique. Pour sa part, Capgemini rapporte qu’un des grands défis des entreprises est de transférer l'enthousiasme autour du numérique de la haute direction vers les cadres intermédiaires et le niveau opérationnel. Markus Nordlin, directeur des systèmes d’information de Zurich Insurance, affirme, quant-à-lui, que les leaders de demain seront de vrais professionnels hybrides ayant passé un certain temps dans l'informatique et qui auront su évoluer avec les usages. Le DSI par exemple aura des rôles et des défis supplémentaires, mais ne verra pas ses responsabilités fondamentales disparaître.
Accélérer le déploiement des services numériques
Khalifa Al Shamsi, directeur média chez Etisalat, est d’avis que l’accélération de la transition vers le numérique passera par la création d’unité de services numériques (Digital Services Unit). Afin d'accélérer le déploiement des services numériques, Etisalat a ainsi mis l'accent sur la construction d'un mélange des deux ensembles de compétences commerciales et techniques dans cette unité. Adam Pisoni co-fondateur et directeur de la technologie de Yammer évoque lui l’importance des réseaux sociaux d’entreprises, qui gardent les employés concernés parce qu'ils leur permettent de se sentir plus connectés à la mission. En outre, il commence à remarquer que les réseaux sociaux ont un impact positif sur la fidélisation des clients. Une des erreurs initiales que les organisations font est de penser que l'adoption des réseaux sociaux va arriver par elle-même. Or, les réseaux sociaux sont à l'origine d'un changement culturel en diffusant le message que l'amélioration de l'entreprise est en fait l'affaire de tous.
